Архив автора: Администратор

Тренинг своими руками. 7 советов по обучению сотрудников.

Когда я приходил к своим руководителям с фразой “Мне нужна помощь в обучении сотрудников. Давайте найдем тренера/проведём обучение/поищем материалы для обучения” и так далее – то в ответ был как правило один “Давай!”.

Либо все было интереснее – меня спрашивали “А зачем ты вообще взял такого чел

Когда я приходил к своим руководителям с фразой “Мне нужна помощь в обучении сотрудников. Давайте найдем тренера/проведём обучение/поищем материалы для обучения” и так далее – то в ответ был как правило один “Давай!”.

Либо все было интереснее – меня спрашивали “А зачем ты вообще взял такого человека на работу, что он не умеет/не может?” или “А что ты вообще делал, раз он не справляется?

Если все-таки получал утвердительный по поводу помощи в обучении – то мы начинали искать материал, либо искать тренера, который начинал задавать вопросы (дистанционно!) из разряда “А чего вы хотите добиться? А какой ожидаете результат? А какие недостатки? А сколько готовы выделить денег?” и кучу подобных.

Как итог – это всё могло затянуться не несколько месяцев. Либо материалы были устаревшие, либо предыдущие сотрудники, которые занимались обучением – делали материал “для себя” (что, кстати, считаю нормальным), либо тренер после месяца переговоров выставлял счёт, который для компаний “слишком жирный”.
Короче все “глохло”.

Оговорюсь – это худший возможный сценарий. В большинстве компаний, особенно которые занимаются прямыми продажами – процесс обучения построен очень грамотно. Либо в штате есть тренер, который научит всему, либо руководитель сотрудника обладает достаточным опытом и знаниями, чтобы обучить человека “с нуля”. Если в вашей компании так – значит у вас всё хорошо.
Мне “повезло” оказаться в такой ситуации, где всё нужно было “взять в свои руки”.

Почесав в затылке, приходилось “изобретать велосипед”.
Благо, в тот момент у меня уже был небольшой опыт в проведении тренингов внутри компаний, и три года опыта в продажах товаров и услуг, поэтому уже знал с чего можно начать.

Я неделю искал информацию в интернете, читал общие статьи, читал материалы тренеров, “перекапывал” свои старые заметки и записи (с ужасом обнаружил, что выкинул большую часть!). Готового варианта, конечно, не было, пришлось все придумывать самому.

Ниже – несколько советов, которые я рекомендую учитывать при составления тренинга. Обращаю внимание на то, что речь идет о индивидуальном тренинге, когда вы один-на-один с учеником. У меня не было возможности собрать свою группу разом, и даже в 3-4 подхода, и изначально составлял программу, которая предполагала участие только двоих – меня и обучаемого.

  1. Старое – не значит плохое.

Не надо искать каких-то новых методов для обучения, каких-то открытий в области, которой вы хотите обучить сотрудников. Как и математический анализ начинается с таблицы умножения, так и любые навыки начинаются с базовых знаний.

2. Все примеры должны быть актуальны.

Если вы будете обучать сотрудников, которые продают бытовую технику, а примеры приводить по продаже продуктов питания – то вероятность, что сотрудники поймут где им применять знания уменьшаются.

3. Будьте готовы к любому вопросу.

Если уж взялись за обучение самостоятельно – вы должны быть готовы к любому повороту разговора. Вы должны быть готовы ответить на любой вопрос сотрудника и развернуто. Если у вас недостаточно опыта в той области, которой вы собираетесь учить – лучше не беритесь вообще, либо скажите себе что вы – эксперт и “от корки до корки” изучите тему, которой собираетесь обучать.

4. Можно без флипчарта, но нельзя без опорного материала.

Не все могут воспринимать информацию на слух, ведь есть визуалы, аудиалы, кинестетики… И если вы не рисуете на флипчарте – то ничего страшного, рисуйте на листе.
Заранее распечатайте материал, который будете рассказывать. Пусть ученик смотрит распечатку, рисует диаграммы в ней, или рисуйте в ней сами, а потом отдавайте ученику. У него в любом случае должно быть что-то, кроме своих записей на что можно посмотреть и вспомнить.

5. 20-30 минут – период максимальной концентрации. Будь короче! Или наоборот.

Помните полуторочасовые пары в университетах? Много вам удавалось слушать внимательно из этого времени и усваивать информацию на 100%? Сомневаюсь.
Не надо “много текста”. Если вы знаете, что сотрудник хотя бы немного “в теме” – говорите только главное. Т.е. ведите разговор в формате “Надо делать это … это … и это… , потому что это дает… “.
А если вы уверены в том, что у сотрудника нет базовых знаний – то тут нужно аккуратно рассказывать ему базис, и если вы будете прерываться через каждые 20-30 минут – смените тему, спросите впечатления о работе и т.к. Поговорите о чем-нибудь отстраненном или вообще прервитесь на перерыв. Ученик в итоге лучше усвоит информацию.

6. Репетируй!

Если чему-то учишь – не мямли. Не запинайся. Не прерывай свою речь из-за того, что тебе нужно подобрать подходящие слова.
Особенно если разговор идет один-на-один – то он и должен происходить в формате дружеской беседы. Вам было бы приятно и удобно слушать друга, если в процессе разговора он постоянно запинался или пытался найти подходящие слова? Уверен, что нет, и это бы раздражало.
Избежать этого можно одним способом – репетировать. Можно дома перед зеркалом, можно “выдернуть” коллегу из смежного подразделения, можно замучить своего кота или собаку. Что угодно – лишь бы ваш речевой аппарат был готов “излагать без остановки и запинок”.

7. После окончания разговора – обучение не закончено.

Само обучение и подготовка к нему – это только половина работы.
Что толку, если вы просто поговорите, а сотрудник не будет этим пользоваться? Это потраченное впустую время.
Например, когда обучал основам продаж – то давал неделю сотрудникам на то, чтобы они провели разговор руководствуясь той информацией и тем материалом, что они получили в процессе обучения. Дополнительно проверял сам – пользуется ли сотрудник полученной информацией и вносил коррективы.

Можно написать еще много чего, но эти моменты – считаю основными, и они были проверены на практике не на одном десятке человек.

Постановка задач по SMART. Результат начинается с задачи

Короткая статья о постановке задач по методике S.M.A.R.T.
Часто мы не задумываемся о том, как ставим себе цели или даём кому-то поручения или просим что-то сделать. Грамотно сформулированная постановка — это залог успеха и результата.

Данный метод можно использовать в любых жизненных ситуациях, но главное, для чего служит этот метод – для достижения результата. Если мы хотим поработать над собой, заняться самосовершенствованием, или ожидаем от других, что наше поручение/просьба будет выполнена – нужно грамотно и лаконично сформулировать “запрос”.

В двух словах – постановка задач по SMART – это формулировка цели/задачи по определенному алгоритму или определенной структуре. То есть в формулировку должны быть включены обязательные элементы.

Конкретно расшифруем:
S – Specific – Конкретно (Цель – конкретный результат)
M – Measurable – Измерима (Должен быть способ проверить)
A – Achievable – Достижима (Она должна быть “по силам”)
R – Relevant – Актуальна (Или важной)
T – Time-bound – Ограничена сроком (Должен быть конкретный срок)

То есть, когда мы ставим задачу, не важно кому – самому себе, подчиненным, родственникам (как бы ужасно это не звучало).
Например: Сказать себе – со следующего месяца я пойду в спортзал – неправильно.
Что не так? В следующем месяце – это никогда. Не в начале, не в конце. Измерить вообще невозможно. Достижима – вполне. Ограничение в сроке только одно – “следующий месяц”.

Переформулируем: Для того чтобы “подкачаться”, стать более здоровым, на следующей неделе, в понедельник, я запишусь в фитнес-клуб, выполню 3 упражнения, по 3 подхода каждый, минимум по 10 повторений за 1,5 часа.

Другой пример: Увеличить товарооборот отдела до 10 000 000 в месяц до декабря 2018 года, путем проведения личных тренингов/бесед, разборов ошибок в работе сотрудников, повышения навыков продаж. Увеличение товарооборота увеличит прибыль отдела/компании.

В итоге:
1. Задача поставлена конкретно – нужно совершить конкретное действие.
2. У нас есть инструменты для контроля (в некоторых случаях можно более детально сказать как именно будем контролировать)
3. Имеется достаточно знаний/опыта для достижения той или иной цели. К примеру – построить небоскрёб своими руками – задача непосильная. Просто дойти до спортзала и выполнить пару упражнений – легко.
4. Обозначена важность, как выполнение задачи повлияет на будущее (если в рабочем плане – на продуктивность или KPI)
5. Есть конкретные рамки по срокам, обозначен дедлайн.


К сожалению, сейчас во многих областях всё еще существует мнение, что “Если скажут прыгнуть в окно – нужно прыгать в окно и не задавать вопросов”. А зачем, чем это поможет – в итоге остается не очень понятным. Такого рода постановку задач мы можем слышать от родителей, учителей, преподавателей, в армии, на работе и т.д. И часто это вызывает диссонанс и логичный вопрос “зачем?”.

Использование этого несложного метода позволяет избежать недопонимания, и исключить такие моменты.

Главное – практика. Попробуйте в первую очередь на себе, попробуйте на работе, попробуйте с подчиненными – и результат не заставит себя ждать. Спорим? 🙂

Отзыв о книге Ген директора

Прочитал книгу «Ген директора», внутри поста мой отзыв о ней.
Если в двух словах — она стоит того, чтобы потратить время на прочтение. Даже если у вас нет бизнеса, вы только планируете или хотите его начать, или просто занимаете линейную должность в любой компании — чем больше читаешь литературы подобного плана, тем «более масштабно и с пониманием» начинаешь смотреть на многое происходящее вокруг.
А каков ваш руководитель?

Задача правильного руководителя как раз в том и состоит, чтобы снимать стресс, помогать людям действовать в зоне роста, постепенно превращая ее в зону комфорта. Дальше надо делать следующий шаг из зоны комфорта в зону роста и так постепенно выращивать личность человека, превращая то, что еще вчера казалось страшным и невозможным, в привычное и элементарное.

“Ген Директора”, Владимир Маженков

Каждая книга подобного плана особенна не только тем ЧТО и О ЧЁМ в ней написано, но и тем, кто её написал.

Владимир Моженков – бывший совладелец, один из основателей, и генеральный директор сети дилерских центров Ауди, которые находятся и по сей день в Москве.

Я бы поставил эту книгу в ряд с «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя» Максим Батырев (Комбат) , «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук» Шей Т. , «Карьера менеджера» .
Все они – от первого лица передают опыт авторов в той сфере, в которой они работали на протяжении десятков лет, и нельзя не считаться с их опытом, и многое, что мы видим вокруг – результат использования этого опыта и применения его “на деле”.

Владимир Моженков – лучший менеджер Европы концерна Ауди.

А как он им стал, какие ошибки допускал и какие выводы делал – всё есть в этой книге.

Отличительная особенность – это время. Владимир начал свою деятельность в начале 90-х, с ним компания прошла через ряд кризисов, и его дилерские центры смогли стать лучшими в Европе и приносить максимальную прибыль.

Поскольку являюсь горячим поколонником книг Батырева, которые очень популярны, то буду сравнивать по большей степени с ними.

У Максима Батырева – татуировки. У Владимира – гены.

Татуировки можно набить и свести. Гены уже не изменить 🙂 Поэтому я бы поставил её впереди топа книг по менеджмент, первее “Татуировок”.

Если Максим рассказывать о менеджменте с точки зрения “продавана”, то Владимир – с точки зрения директора. А это разные вещи. Да, управление и менеджмент – есть везде. Но “точка опоры” – разная. Когда ты продаёшь собственный продукт (который производит компания, в которой ты находишься) – это одно. А когда ты занимаешься ретейлом – это другое. Есть общие составляющие – маркетинг, финансы, продажи, и прочее, но есть еще “голова” – которая, как раз, и производит то, что ты должен продавать.

Тоже приходится “крутиться”, вектор направлен в ту же сторону (на получение прибыли) – но на пару градусов развёрнут.

В книге об этом речи не идет, но это читается “между строк”.

Позитивный менеджмент – это нацеленность на результат, или “мотивация к…”. К сожалению, многие из нас работают в таких организациях и сами несут в себе “мотивацию от..”, когда мы стараемся избегать наказания в виде депремирования, а не стремимся к высотам и улучшению.

О том, как это работало в дилерских центрах “Ауди” и рассказывается в книге.
К прочтению советую всем, кто не хочет “стоять на месте”, а развиваться в личностном и профессиональном плане. Совсем не обязательно быть генеральным директором для того, чтобы менять мир вокруг себя к лучшему 🙂

Своё мнение о книге можете оставить в комментариях 🙂

Когда ты пришёл в готовую команду – речь менеджера-новичка.

Внутри — речь, которую должен произносить каждый менеджер (руководитель), когда приходит на новое место работы, где уже до него был сформирован коллектив. Почему-то только в одной книге нашел дельный совет по тому, как правильно произносить «свою первую речь».

Еще один момент, которым редко учат на тренингах (по крайней мере, я о таком не слышал) – это как правильно “войти” в уже сформированный до тебя коллектив. Возможно, ты пришёл на должность, когда твоего предшественника “попросили уйти”, либо он сам ушёл по личным причинам – но в первую очередь, чем должен заняться новый руководитель – это показать или правильно подать себя или свою позицию.

От себя могу сказать – что наделал достаточно ошибок. Не знакомился с коллективом, не рассказывал о себе – просто садился и начинал работать – изучал документацию, приставал с расспросами к сотрудникам, и несколько раз это приводило к плохим последствиям, на исправление которых уходило много времени и сил. Порой это приводило к открытому негативу со стороны коллектива – они просто отказывались меня воспринимать.

Поэтому важно сразу, придя в отдел “задать тон”, в котором вы будете работать с коллективом. Оригинал взял из книги Брюса Тулгана – “Все начальники делают это”.

Можно изменять на своё усмотрение и добавлять/убирать какие-то элементы, но считаю, что она максимально выполняет задачу “входа в коллектив”.

Я ваш новый руководитель и считаю это своей священной обязанностью. Я намерен сделать так, чтобы дела у нас всегда шли отлично. Я собираюсь помочь Вам выполнять вашу работу на самом высоком уровне и максимально быстро на протяжении всего всего рабочего дня. Я нацелю вас на успех на каждом этапе пути. Я четко сформулирую и изложу свои ожидания и помогу спланировать ваши действия. Мы с вами вместе уточним цели, принципы и требования к нашей работе. Я помогу вам разбить большие сроки на более короткие периоды с чёткими контрольными ориентирами. Я собираюсь проанализировать стандартные операционные процессы и начну использовать памятки, контрольные списки и другие инструменты. Я помогу вам отслеживать работу на каждом этапе и научу контролировать, оценивать и документировать свои успехи на всех этапах рабочего процесса. Я помогу вам решать проблемы сразу, по мере их возникновения, а не тогда, когда они усугубятся и разрастутся до опасных масштабов. Я намерен помочь вам находить обходные пути, избегать ловушек и использовать передовые методы. Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я сделаю всё от меня зависящее, чтобы помочь вам это получить. Если вы к чему-то стремитесь, я помогу вам это заслужить.

“Все начальники делают это”, Брюс Тулган

На мой взгляд, очень много “я”, и слишком сухо и по делу. Я бы разбавил чем-то личным и обозначил свои шаги хотя бы на месяц вперёд, такие как: поговорить с каждым, с целью познакомиться и получить первичную информацию по работе (особенно важно, если вы пришли на должность руководителя в другую компанию и с другим рынком и функционалом руководителя), что многое зависит от того, как сами сотрудники будут работать и так далее. Т.е. возложил бы чуть больше гордости за свою работу на самих сотрудников.

Но это уже личное мнение, и оно зависит от ситуации вашего личного опыта, который вы получили на предыдущих местах работы.

Отзыв о книге “Правила делового общения”

Содержание книги Нины Зверевой «Правила делового общения», в виде списка правил, которому следует придерживаться каждому деловому человеку на переговорах, общении с сотрудниками.

Недавно прочитал книгу Нины Зверевой “Правила делового общения. 33 “нельзя” и 33 “можно”. Не буду сюда размещать моё мнение, кому интересно – доступно по ссылке на ЛайвЛиб. Саму книгу можно купить на Литрес.

Скажу лишь в двух словах: книга читается легко и быстро из-за маленького объема и нет “разжевывания” информации. Ниже – содержание самой книги. Этих правил, думаю, стоит придерживаться каждому.


Часть 1. Нельзя! Никому и никогда!
Правило 1. Звонить подчиненным по телефону в их личное время (если речь не идет о критической ситуации)
Правило 2. Проводить совещания больше двух часов подряд
Правило 3. Устраивать совещания после 20 часов
Правило 4. Поворачиваться к человеку спиной, не попрощавшись и не закончив разговор
Правило 5. Обращаться только к одному из присутствующих, игнорируя остальных
Правило 6. На вопрос “Как дела?” отвечать дольше 10 секунд
Правило 7. Делиться своими проблемами или рассказывать об успехах посторонним людям
Правило 8. Приводить самого себя и свои успехи в качестве примера для подражания
Правило 9. Перебивать собеседника
Правило 10. На предложения подчиненных сразу отвечать “нет”
Правило 11. Разговаривать по мобильному телефону в присутствии других людей
Правило 12. Опаздывать на совещания и переговоры
Правило 13. Не перезванивать и не отвечать на деловые письма хотя бы коротеньким “Ок”
Правило 14. Критиковать кого-то в присутствии других (если это не делается специально)
Правило 15. Прилюдно раздражаться и нервничать
Правило 16. Отвечать на вопросы подчиненных без энтузиазма и понимания
Правило 17. Обращаться к людям на “ты” (если это не происходит по обоюдной договоренности)
Правило 18. Не задавать вопросов во время общения
Правило 19. Давать советы, если вас о них не просили
Правило 20. Негативно и резко реагировать на безобидные “подколы” коллег
Правило 21. Настаивать на своей правоте в ситуации, когда уже принято другое решение
Правило 22. Неожиданно предпочесть одного собеседника другому
Правило 23. Нарушать правила вежливости и этикета
Правило 24. Не следить за собой
Правило 25. Считать себя правым – во всём и всегда
Правило 26. Нарушать формат общения, который вы сами установили
Правило 27. Рассказывать старый анекдот, не поинтересовавшись, знают ли его присутствующие
Правило 28. Смеяться над собственными шутками громче остальных
Правило 29. Смотреть во время общения в пол или потолок
Правило 30. Громко говорить и громко смеяться
Правило 31. Говорить в жанре монолога, долго и с подробностями, не узнав заранее, есть ли у слушателей время и желание тратить время на ваши рассказы
Правило 32. Заявить дискуссию и сразу высказать своё мнение
Правило 33. Врать, изворачиваться или оправдываться, если виноваты
Часть 2. Можно и нужно. Всем и всегда
Правило 1. Определить свою цель
Правило 2. Узнать аудиторию
Правило 3. Придерживаться формата
Правило 4. Ловить момент
Правило 5. Втягивать людей
Правило 6. Задавать вопросы
Правило 7. Искать метафоры
Правило 8. Уметь представить себя
Правило 9. Держать паузу
Правило 10. Использовать существительные и глаголы
Правило 11. Говорить грамотно
Правило 12. Опираться на законы драматургии
Правило 13. Подыскивать подходящее обращение
Правило 14. Шутить чаще
Правило 15. Смотреть в глаза
Правило 16. Приносить картинки и предметы
Правило 17. Удивлять фактами
Правило 18. Повторять удачные “фишки”
Правило 19. Спорить только с собой
Правило 20. Улыбаться!
Правило 21. Формулировать кратко
Правило 22. Говорить “понимаю” вместо “нет”
Правило 23. Найти свой стиль
Правило 24. Обращаться по имени
Правило 25. Делать комплименты
Правило 26. Быть вежливым
Правило 27. Ставить себя на место собеседника
Правило 28. Признавать свои ошибки
Правило 29. Сохранять достоинство
Правило 30. Быть позитивным
Правило 31. Стараться закончить разговор первым
Правило 32. Благодарить и кланяться
Правило 33. Менять и меняться