Архив рубрики: менеджмент

Тренинг своими руками. 7 советов по обучению сотрудников.

Когда я приходил к своим руководителям с фразой “Мне нужна помощь в обучении сотрудников. Давайте найдем тренера/проведём обучение/поищем материалы для обучения” и так далее – то в ответ был как правило один “Давай!”.

Либо все было интереснее – меня спрашивали “А зачем ты вообще взял такого чел

Когда я приходил к своим руководителям с фразой “Мне нужна помощь в обучении сотрудников. Давайте найдем тренера/проведём обучение/поищем материалы для обучения” и так далее – то в ответ был как правило один “Давай!”.

Либо все было интереснее – меня спрашивали “А зачем ты вообще взял такого человека на работу, что он не умеет/не может?” или “А что ты вообще делал, раз он не справляется?

Если все-таки получал утвердительный по поводу помощи в обучении – то мы начинали искать материал, либо искать тренера, который начинал задавать вопросы (дистанционно!) из разряда “А чего вы хотите добиться? А какой ожидаете результат? А какие недостатки? А сколько готовы выделить денег?” и кучу подобных.

Как итог – это всё могло затянуться не несколько месяцев. Либо материалы были устаревшие, либо предыдущие сотрудники, которые занимались обучением – делали материал “для себя” (что, кстати, считаю нормальным), либо тренер после месяца переговоров выставлял счёт, который для компаний “слишком жирный”.
Короче все “глохло”.

Оговорюсь – это худший возможный сценарий. В большинстве компаний, особенно которые занимаются прямыми продажами – процесс обучения построен очень грамотно. Либо в штате есть тренер, который научит всему, либо руководитель сотрудника обладает достаточным опытом и знаниями, чтобы обучить человека “с нуля”. Если в вашей компании так – значит у вас всё хорошо.
Мне “повезло” оказаться в такой ситуации, где всё нужно было “взять в свои руки”.

Почесав в затылке, приходилось “изобретать велосипед”.
Благо, в тот момент у меня уже был небольшой опыт в проведении тренингов внутри компаний, и три года опыта в продажах товаров и услуг, поэтому уже знал с чего можно начать.

Я неделю искал информацию в интернете, читал общие статьи, читал материалы тренеров, “перекапывал” свои старые заметки и записи (с ужасом обнаружил, что выкинул большую часть!). Готового варианта, конечно, не было, пришлось все придумывать самому.

Ниже – несколько советов, которые я рекомендую учитывать при составления тренинга. Обращаю внимание на то, что речь идет о индивидуальном тренинге, когда вы один-на-один с учеником. У меня не было возможности собрать свою группу разом, и даже в 3-4 подхода, и изначально составлял программу, которая предполагала участие только двоих – меня и обучаемого.

  1. Старое – не значит плохое.

Не надо искать каких-то новых методов для обучения, каких-то открытий в области, которой вы хотите обучить сотрудников. Как и математический анализ начинается с таблицы умножения, так и любые навыки начинаются с базовых знаний.

2. Все примеры должны быть актуальны.

Если вы будете обучать сотрудников, которые продают бытовую технику, а примеры приводить по продаже продуктов питания – то вероятность, что сотрудники поймут где им применять знания уменьшаются.

3. Будьте готовы к любому вопросу.

Если уж взялись за обучение самостоятельно – вы должны быть готовы к любому повороту разговора. Вы должны быть готовы ответить на любой вопрос сотрудника и развернуто. Если у вас недостаточно опыта в той области, которой вы собираетесь учить – лучше не беритесь вообще, либо скажите себе что вы – эксперт и “от корки до корки” изучите тему, которой собираетесь обучать.

4. Можно без флипчарта, но нельзя без опорного материала.

Не все могут воспринимать информацию на слух, ведь есть визуалы, аудиалы, кинестетики… И если вы не рисуете на флипчарте – то ничего страшного, рисуйте на листе.
Заранее распечатайте материал, который будете рассказывать. Пусть ученик смотрит распечатку, рисует диаграммы в ней, или рисуйте в ней сами, а потом отдавайте ученику. У него в любом случае должно быть что-то, кроме своих записей на что можно посмотреть и вспомнить.

5. 20-30 минут – период максимальной концентрации. Будь короче! Или наоборот.

Помните полуторочасовые пары в университетах? Много вам удавалось слушать внимательно из этого времени и усваивать информацию на 100%? Сомневаюсь.
Не надо “много текста”. Если вы знаете, что сотрудник хотя бы немного “в теме” – говорите только главное. Т.е. ведите разговор в формате “Надо делать это … это … и это… , потому что это дает… “.
А если вы уверены в том, что у сотрудника нет базовых знаний – то тут нужно аккуратно рассказывать ему базис, и если вы будете прерываться через каждые 20-30 минут – смените тему, спросите впечатления о работе и т.к. Поговорите о чем-нибудь отстраненном или вообще прервитесь на перерыв. Ученик в итоге лучше усвоит информацию.

6. Репетируй!

Если чему-то учишь – не мямли. Не запинайся. Не прерывай свою речь из-за того, что тебе нужно подобрать подходящие слова.
Особенно если разговор идет один-на-один – то он и должен происходить в формате дружеской беседы. Вам было бы приятно и удобно слушать друга, если в процессе разговора он постоянно запинался или пытался найти подходящие слова? Уверен, что нет, и это бы раздражало.
Избежать этого можно одним способом – репетировать. Можно дома перед зеркалом, можно “выдернуть” коллегу из смежного подразделения, можно замучить своего кота или собаку. Что угодно – лишь бы ваш речевой аппарат был готов “излагать без остановки и запинок”.

7. После окончания разговора – обучение не закончено.

Само обучение и подготовка к нему – это только половина работы.
Что толку, если вы просто поговорите, а сотрудник не будет этим пользоваться? Это потраченное впустую время.
Например, когда обучал основам продаж – то давал неделю сотрудникам на то, чтобы они провели разговор руководствуясь той информацией и тем материалом, что они получили в процессе обучения. Дополнительно проверял сам – пользуется ли сотрудник полученной информацией и вносил коррективы.

Можно написать еще много чего, но эти моменты – считаю основными, и они были проверены на практике не на одном десятке человек.

Постановка задач по SMART. Результат начинается с задачи

Короткая статья о постановке задач по методике S.M.A.R.T.
Часто мы не задумываемся о том, как ставим себе цели или даём кому-то поручения или просим что-то сделать. Грамотно сформулированная постановка — это залог успеха и результата.

Данный метод можно использовать в любых жизненных ситуациях, но главное, для чего служит этот метод – для достижения результата. Если мы хотим поработать над собой, заняться самосовершенствованием, или ожидаем от других, что наше поручение/просьба будет выполнена – нужно грамотно и лаконично сформулировать “запрос”.

В двух словах – постановка задач по SMART – это формулировка цели/задачи по определенному алгоритму или определенной структуре. То есть в формулировку должны быть включены обязательные элементы.

Конкретно расшифруем:
S – Specific – Конкретно (Цель – конкретный результат)
M – Measurable – Измерима (Должен быть способ проверить)
A – Achievable – Достижима (Она должна быть “по силам”)
R – Relevant – Актуальна (Или важной)
T – Time-bound – Ограничена сроком (Должен быть конкретный срок)

То есть, когда мы ставим задачу, не важно кому – самому себе, подчиненным, родственникам (как бы ужасно это не звучало).
Например: Сказать себе – со следующего месяца я пойду в спортзал – неправильно.
Что не так? В следующем месяце – это никогда. Не в начале, не в конце. Измерить вообще невозможно. Достижима – вполне. Ограничение в сроке только одно – “следующий месяц”.

Переформулируем: Для того чтобы “подкачаться”, стать более здоровым, на следующей неделе, в понедельник, я запишусь в фитнес-клуб, выполню 3 упражнения, по 3 подхода каждый, минимум по 10 повторений за 1,5 часа.

Другой пример: Увеличить товарооборот отдела до 10 000 000 в месяц до декабря 2018 года, путем проведения личных тренингов/бесед, разборов ошибок в работе сотрудников, повышения навыков продаж. Увеличение товарооборота увеличит прибыль отдела/компании.

В итоге:
1. Задача поставлена конкретно – нужно совершить конкретное действие.
2. У нас есть инструменты для контроля (в некоторых случаях можно более детально сказать как именно будем контролировать)
3. Имеется достаточно знаний/опыта для достижения той или иной цели. К примеру – построить небоскрёб своими руками – задача непосильная. Просто дойти до спортзала и выполнить пару упражнений – легко.
4. Обозначена важность, как выполнение задачи повлияет на будущее (если в рабочем плане – на продуктивность или KPI)
5. Есть конкретные рамки по срокам, обозначен дедлайн.


К сожалению, сейчас во многих областях всё еще существует мнение, что “Если скажут прыгнуть в окно – нужно прыгать в окно и не задавать вопросов”. А зачем, чем это поможет – в итоге остается не очень понятным. Такого рода постановку задач мы можем слышать от родителей, учителей, преподавателей, в армии, на работе и т.д. И часто это вызывает диссонанс и логичный вопрос “зачем?”.

Использование этого несложного метода позволяет избежать недопонимания, и исключить такие моменты.

Главное – практика. Попробуйте в первую очередь на себе, попробуйте на работе, попробуйте с подчиненными – и результат не заставит себя ждать. Спорим? 🙂

Когда ты пришёл в готовую команду – речь менеджера-новичка.

Внутри — речь, которую должен произносить каждый менеджер (руководитель), когда приходит на новое место работы, где уже до него был сформирован коллектив. Почему-то только в одной книге нашел дельный совет по тому, как правильно произносить «свою первую речь».

Еще один момент, которым редко учат на тренингах (по крайней мере, я о таком не слышал) – это как правильно “войти” в уже сформированный до тебя коллектив. Возможно, ты пришёл на должность, когда твоего предшественника “попросили уйти”, либо он сам ушёл по личным причинам – но в первую очередь, чем должен заняться новый руководитель – это показать или правильно подать себя или свою позицию.

От себя могу сказать – что наделал достаточно ошибок. Не знакомился с коллективом, не рассказывал о себе – просто садился и начинал работать – изучал документацию, приставал с расспросами к сотрудникам, и несколько раз это приводило к плохим последствиям, на исправление которых уходило много времени и сил. Порой это приводило к открытому негативу со стороны коллектива – они просто отказывались меня воспринимать.

Поэтому важно сразу, придя в отдел “задать тон”, в котором вы будете работать с коллективом. Оригинал взял из книги Брюса Тулгана – “Все начальники делают это”.

Можно изменять на своё усмотрение и добавлять/убирать какие-то элементы, но считаю, что она максимально выполняет задачу “входа в коллектив”.

Я ваш новый руководитель и считаю это своей священной обязанностью. Я намерен сделать так, чтобы дела у нас всегда шли отлично. Я собираюсь помочь Вам выполнять вашу работу на самом высоком уровне и максимально быстро на протяжении всего всего рабочего дня. Я нацелю вас на успех на каждом этапе пути. Я четко сформулирую и изложу свои ожидания и помогу спланировать ваши действия. Мы с вами вместе уточним цели, принципы и требования к нашей работе. Я помогу вам разбить большие сроки на более короткие периоды с чёткими контрольными ориентирами. Я собираюсь проанализировать стандартные операционные процессы и начну использовать памятки, контрольные списки и другие инструменты. Я помогу вам отслеживать работу на каждом этапе и научу контролировать, оценивать и документировать свои успехи на всех этапах рабочего процесса. Я помогу вам решать проблемы сразу, по мере их возникновения, а не тогда, когда они усугубятся и разрастутся до опасных масштабов. Я намерен помочь вам находить обходные пути, избегать ловушек и использовать передовые методы. Рассчитывайте на меня. Если вам что-то понадобится, я сделаю всё от меня зависящее, чтобы помочь вам это получить. Если вы к чему-то стремитесь, я помогу вам это заслужить.

“Все начальники делают это”, Брюс Тулган

На мой взгляд, очень много “я”, и слишком сухо и по делу. Я бы разбавил чем-то личным и обозначил свои шаги хотя бы на месяц вперёд, такие как: поговорить с каждым, с целью познакомиться и получить первичную информацию по работе (особенно важно, если вы пришли на должность руководителя в другую компанию и с другим рынком и функционалом руководителя), что многое зависит от того, как сами сотрудники будут работать и так далее. Т.е. возложил бы чуть больше гордости за свою работу на самих сотрудников.

Но это уже личное мнение, и оно зависит от ситуации вашего личного опыта, который вы получили на предыдущих местах работы.