Архив за месяц: Июнь 2020

Тренинг своими руками. 7 советов по обучению сотрудников.

Когда я приходил к своим руководителям с фразой “Мне нужна помощь в обучении сотрудников. Давайте найдем тренера/проведём обучение/поищем материалы для обучения” и так далее – то в ответ был как правило один “Давай!”.

Либо все было интереснее – меня спрашивали “А зачем ты вообще взял такого чел

Когда я приходил к своим руководителям с фразой “Мне нужна помощь в обучении сотрудников. Давайте найдем тренера/проведём обучение/поищем материалы для обучения” и так далее – то в ответ был как правило один “Давай!”.

Либо все было интереснее – меня спрашивали “А зачем ты вообще взял такого человека на работу, что он не умеет/не может?” или “А что ты вообще делал, раз он не справляется?

Если все-таки получал утвердительный по поводу помощи в обучении – то мы начинали искать материал, либо искать тренера, который начинал задавать вопросы (дистанционно!) из разряда “А чего вы хотите добиться? А какой ожидаете результат? А какие недостатки? А сколько готовы выделить денег?” и кучу подобных.

Как итог – это всё могло затянуться не несколько месяцев. Либо материалы были устаревшие, либо предыдущие сотрудники, которые занимались обучением – делали материал “для себя” (что, кстати, считаю нормальным), либо тренер после месяца переговоров выставлял счёт, который для компаний “слишком жирный”.
Короче все “глохло”.

Оговорюсь – это худший возможный сценарий. В большинстве компаний, особенно которые занимаются прямыми продажами – процесс обучения построен очень грамотно. Либо в штате есть тренер, который научит всему, либо руководитель сотрудника обладает достаточным опытом и знаниями, чтобы обучить человека “с нуля”. Если в вашей компании так – значит у вас всё хорошо.
Мне “повезло” оказаться в такой ситуации, где всё нужно было “взять в свои руки”.

Почесав в затылке, приходилось “изобретать велосипед”.
Благо, в тот момент у меня уже был небольшой опыт в проведении тренингов внутри компаний, и три года опыта в продажах товаров и услуг, поэтому уже знал с чего можно начать.

Я неделю искал информацию в интернете, читал общие статьи, читал материалы тренеров, “перекапывал” свои старые заметки и записи (с ужасом обнаружил, что выкинул большую часть!). Готового варианта, конечно, не было, пришлось все придумывать самому.

Ниже – несколько советов, которые я рекомендую учитывать при составления тренинга. Обращаю внимание на то, что речь идет о индивидуальном тренинге, когда вы один-на-один с учеником. У меня не было возможности собрать свою группу разом, и даже в 3-4 подхода, и изначально составлял программу, которая предполагала участие только двоих – меня и обучаемого.

  1. Старое – не значит плохое.

Не надо искать каких-то новых методов для обучения, каких-то открытий в области, которой вы хотите обучить сотрудников. Как и математический анализ начинается с таблицы умножения, так и любые навыки начинаются с базовых знаний.

2. Все примеры должны быть актуальны.

Если вы будете обучать сотрудников, которые продают бытовую технику, а примеры приводить по продаже продуктов питания – то вероятность, что сотрудники поймут где им применять знания уменьшаются.

3. Будьте готовы к любому вопросу.

Если уж взялись за обучение самостоятельно – вы должны быть готовы к любому повороту разговора. Вы должны быть готовы ответить на любой вопрос сотрудника и развернуто. Если у вас недостаточно опыта в той области, которой вы собираетесь учить – лучше не беритесь вообще, либо скажите себе что вы – эксперт и “от корки до корки” изучите тему, которой собираетесь обучать.

4. Можно без флипчарта, но нельзя без опорного материала.

Не все могут воспринимать информацию на слух, ведь есть визуалы, аудиалы, кинестетики… И если вы не рисуете на флипчарте – то ничего страшного, рисуйте на листе.
Заранее распечатайте материал, который будете рассказывать. Пусть ученик смотрит распечатку, рисует диаграммы в ней, или рисуйте в ней сами, а потом отдавайте ученику. У него в любом случае должно быть что-то, кроме своих записей на что можно посмотреть и вспомнить.

5. 20-30 минут – период максимальной концентрации. Будь короче! Или наоборот.

Помните полуторочасовые пары в университетах? Много вам удавалось слушать внимательно из этого времени и усваивать информацию на 100%? Сомневаюсь.
Не надо “много текста”. Если вы знаете, что сотрудник хотя бы немного “в теме” – говорите только главное. Т.е. ведите разговор в формате “Надо делать это … это … и это… , потому что это дает… “.
А если вы уверены в том, что у сотрудника нет базовых знаний – то тут нужно аккуратно рассказывать ему базис, и если вы будете прерываться через каждые 20-30 минут – смените тему, спросите впечатления о работе и т.к. Поговорите о чем-нибудь отстраненном или вообще прервитесь на перерыв. Ученик в итоге лучше усвоит информацию.

6. Репетируй!

Если чему-то учишь – не мямли. Не запинайся. Не прерывай свою речь из-за того, что тебе нужно подобрать подходящие слова.
Особенно если разговор идет один-на-один – то он и должен происходить в формате дружеской беседы. Вам было бы приятно и удобно слушать друга, если в процессе разговора он постоянно запинался или пытался найти подходящие слова? Уверен, что нет, и это бы раздражало.
Избежать этого можно одним способом – репетировать. Можно дома перед зеркалом, можно “выдернуть” коллегу из смежного подразделения, можно замучить своего кота или собаку. Что угодно – лишь бы ваш речевой аппарат был готов “излагать без остановки и запинок”.

7. После окончания разговора – обучение не закончено.

Само обучение и подготовка к нему – это только половина работы.
Что толку, если вы просто поговорите, а сотрудник не будет этим пользоваться? Это потраченное впустую время.
Например, когда обучал основам продаж – то давал неделю сотрудникам на то, чтобы они провели разговор руководствуясь той информацией и тем материалом, что они получили в процессе обучения. Дополнительно проверял сам – пользуется ли сотрудник полученной информацией и вносил коррективы.

Можно написать еще много чего, но эти моменты – считаю основными, и они были проверены на практике не на одном десятке человек.

Постановка задач по SMART. Результат начинается с задачи

Короткая статья о постановке задач по методике S.M.A.R.T.
Часто мы не задумываемся о том, как ставим себе цели или даём кому-то поручения или просим что-то сделать. Грамотно сформулированная постановка — это залог успеха и результата.

Данный метод можно использовать в любых жизненных ситуациях, но главное, для чего служит этот метод – для достижения результата. Если мы хотим поработать над собой, заняться самосовершенствованием, или ожидаем от других, что наше поручение/просьба будет выполнена – нужно грамотно и лаконично сформулировать “запрос”.

В двух словах – постановка задач по SMART – это формулировка цели/задачи по определенному алгоритму или определенной структуре. То есть в формулировку должны быть включены обязательные элементы.

Конкретно расшифруем:
S – Specific – Конкретно (Цель – конкретный результат)
M – Measurable – Измерима (Должен быть способ проверить)
A – Achievable – Достижима (Она должна быть “по силам”)
R – Relevant – Актуальна (Или важной)
T – Time-bound – Ограничена сроком (Должен быть конкретный срок)

То есть, когда мы ставим задачу, не важно кому – самому себе, подчиненным, родственникам (как бы ужасно это не звучало).
Например: Сказать себе – со следующего месяца я пойду в спортзал – неправильно.
Что не так? В следующем месяце – это никогда. Не в начале, не в конце. Измерить вообще невозможно. Достижима – вполне. Ограничение в сроке только одно – “следующий месяц”.

Переформулируем: Для того чтобы “подкачаться”, стать более здоровым, на следующей неделе, в понедельник, я запишусь в фитнес-клуб, выполню 3 упражнения, по 3 подхода каждый, минимум по 10 повторений за 1,5 часа.

Другой пример: Увеличить товарооборот отдела до 10 000 000 в месяц до декабря 2018 года, путем проведения личных тренингов/бесед, разборов ошибок в работе сотрудников, повышения навыков продаж. Увеличение товарооборота увеличит прибыль отдела/компании.

В итоге:
1. Задача поставлена конкретно – нужно совершить конкретное действие.
2. У нас есть инструменты для контроля (в некоторых случаях можно более детально сказать как именно будем контролировать)
3. Имеется достаточно знаний/опыта для достижения той или иной цели. К примеру – построить небоскрёб своими руками – задача непосильная. Просто дойти до спортзала и выполнить пару упражнений – легко.
4. Обозначена важность, как выполнение задачи повлияет на будущее (если в рабочем плане – на продуктивность или KPI)
5. Есть конкретные рамки по срокам, обозначен дедлайн.


К сожалению, сейчас во многих областях всё еще существует мнение, что “Если скажут прыгнуть в окно – нужно прыгать в окно и не задавать вопросов”. А зачем, чем это поможет – в итоге остается не очень понятным. Такого рода постановку задач мы можем слышать от родителей, учителей, преподавателей, в армии, на работе и т.д. И часто это вызывает диссонанс и логичный вопрос “зачем?”.

Использование этого несложного метода позволяет избежать недопонимания, и исключить такие моменты.

Главное – практика. Попробуйте в первую очередь на себе, попробуйте на работе, попробуйте с подчиненными – и результат не заставит себя ждать. Спорим? 🙂

Отзыв о книге Ген директора

Прочитал книгу «Ген директора», внутри поста мой отзыв о ней.
Если в двух словах — она стоит того, чтобы потратить время на прочтение. Даже если у вас нет бизнеса, вы только планируете или хотите его начать, или просто занимаете линейную должность в любой компании — чем больше читаешь литературы подобного плана, тем «более масштабно и с пониманием» начинаешь смотреть на многое происходящее вокруг.
А каков ваш руководитель?

Задача правильного руководителя как раз в том и состоит, чтобы снимать стресс, помогать людям действовать в зоне роста, постепенно превращая ее в зону комфорта. Дальше надо делать следующий шаг из зоны комфорта в зону роста и так постепенно выращивать личность человека, превращая то, что еще вчера казалось страшным и невозможным, в привычное и элементарное.

“Ген Директора”, Владимир Маженков

Каждая книга подобного плана особенна не только тем ЧТО и О ЧЁМ в ней написано, но и тем, кто её написал.

Владимир Моженков – бывший совладелец, один из основателей, и генеральный директор сети дилерских центров Ауди, которые находятся и по сей день в Москве.

Я бы поставил эту книгу в ряд с «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя» Максим Батырев (Комбат) , «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук» Шей Т. , «Карьера менеджера» .
Все они – от первого лица передают опыт авторов в той сфере, в которой они работали на протяжении десятков лет, и нельзя не считаться с их опытом, и многое, что мы видим вокруг – результат использования этого опыта и применения его “на деле”.

Владимир Моженков – лучший менеджер Европы концерна Ауди.

А как он им стал, какие ошибки допускал и какие выводы делал – всё есть в этой книге.

Отличительная особенность – это время. Владимир начал свою деятельность в начале 90-х, с ним компания прошла через ряд кризисов, и его дилерские центры смогли стать лучшими в Европе и приносить максимальную прибыль.

Поскольку являюсь горячим поколонником книг Батырева, которые очень популярны, то буду сравнивать по большей степени с ними.

У Максима Батырева – татуировки. У Владимира – гены.

Татуировки можно набить и свести. Гены уже не изменить 🙂 Поэтому я бы поставил её впереди топа книг по менеджмент, первее “Татуировок”.

Если Максим рассказывать о менеджменте с точки зрения “продавана”, то Владимир – с точки зрения директора. А это разные вещи. Да, управление и менеджмент – есть везде. Но “точка опоры” – разная. Когда ты продаёшь собственный продукт (который производит компания, в которой ты находишься) – это одно. А когда ты занимаешься ретейлом – это другое. Есть общие составляющие – маркетинг, финансы, продажи, и прочее, но есть еще “голова” – которая, как раз, и производит то, что ты должен продавать.

Тоже приходится “крутиться”, вектор направлен в ту же сторону (на получение прибыли) – но на пару градусов развёрнут.

В книге об этом речи не идет, но это читается “между строк”.

Позитивный менеджмент – это нацеленность на результат, или “мотивация к…”. К сожалению, многие из нас работают в таких организациях и сами несут в себе “мотивацию от..”, когда мы стараемся избегать наказания в виде депремирования, а не стремимся к высотам и улучшению.

О том, как это работало в дилерских центрах “Ауди” и рассказывается в книге.
К прочтению советую всем, кто не хочет “стоять на месте”, а развиваться в личностном и профессиональном плане. Совсем не обязательно быть генеральным директором для того, чтобы менять мир вокруг себя к лучшему 🙂

Своё мнение о книге можете оставить в комментариях 🙂